Người rời đi không giận vì mất việc, họ giận vì đã bắt đầu tin.
Hãy giữ lại. Không phải giữ người cần đi, mà giữ cho họ phẩm giá của bản thân, giữ cho hệ thống lối hành xử nhân văn.
Vài năm trước, tôi thôi việc một nhân sự sau hai tháng thử việc với lý do không phù hợp.
Đúng luật. Đúng thời hạn. Đúng quy trình. Quyết định được đưa ra gọn gàng, không kéo dài, không gây thêm hậu quả cho cả hai bên.
Hoặc tôi tưởng vậy.
Vài ngày sau, một email xuất hiện trong hộp thư của toàn bộ công ty. Người nhân sự đó viết rằng tôi không tốt, không đáng tin. Ngôn từ nặng nề, công kích, không giữ lại gì.
Phản ứng đầu tiên của tôi là bất ngờ. Mọi thứ đều đúng quy trình. Tại sao lại dữ dội như vậy?
Nhưng khi ngồi lại, tôi thấy câu hỏi đúng không phải “tại sao họ giận.” Mà là: “họ đang đau cái gì?”
Lớp thứ nhất: Bản hợp đồng không ai ký
Năm 1989, nhà tâm lý học tổ chức Denise Rousseau đặt tên cho một hiện tượng mà ai cũng biết nhưng ít ai nói ra: Hợp đồng tâm lý (Psychological Contract).
Bên cạnh bản hợp đồng lao động có chữ ký và con dấu, mỗi người khi bước vào một tổ chức đều mang theo một bản hợp đồng ngầm. Không viết trên giấy. Không ai đọc cho nhau nghe. Nhưng nó tồn tại rất thật: kỳ vọng về sự công nhận, về cơ hội phát triển, về cảm giác thuộc về.
Người nhân sự đó đã qua giai đoạn “thử xem công ty này như thế nào.” Họ đã bắt đầu muốn cống hiến. Bắt đầu hình dung mình ở lại lâu dài. Bắt đầu ký vào bản hợp đồng ngầm bằng niềm tin của họ.
Rồi tôi cắt hợp đồng giấy. Gọn gàng, đúng luật. Nhưng bản hợp đồng ngầm thì bị xé toạc mà không ai thừa nhận nó từng tồn tại.
Rousseau chỉ ra rằng khi hợp đồng tâm lý bị phản bội, phản ứng của con người thường mạnh hơn rất nhiều so với vi phạm hợp đồng giấy. Vì hợp đồng giấy liên quan đến quyền lợi. Còn hợp đồng ngầm liên quan đến nhân phẩm.
Lớp thứ hai: Cơn đau không ai nhìn thấy
Năm 2003, Naomi Eisenberger và nhóm nghiên cứu tại UCLA thực hiện một thí nghiệm quét não fMRI đơn giản: cho người tham gia chơi một trò chơi ném bóng trên máy tính, rồi lặng lẽ loại họ ra khỏi trò chơi.
Kết quả: vùng não kích hoạt khi bị loại khỏi nhóm trùng khớp với vùng xử lý đau thể xác, vùng anterior cingulate cortex. Bộ não không phân biệt được “bị đánh” và “bị bỏ rơi.” Với hệ thần kinh, cả hai đều là vết thương.
Người nhân sự kia không “phản ứng thái quá.” Họ đang đau thật. Não bộ của họ xử lý việc bị cắt khỏi tổ chức giống hệt như một chấn thương thể chất. Và khi đau, con người làm gì? Phản kháng. Tấn công lại nguồn gây đau. Đó là bản năng sinh tồn, không phải sự thù hằn cá nhân.
Tôi từng nghĩ cơn giận đó nhắm vào mình. Nhưng không phải. Nó nhắm vào nỗi đau. Tôi chỉ tình cờ là người đứng gần nguồn đau nhất.
Lớp thứ ba: "Cách nào" quan trọng hơn "Cái gì"
Năm 1986, hai nhà nghiên cứu Robert Bies và Joseph Moag đưa ra một khái niệm thay đổi cách nhìn về mọi cuộc chia tay trong tổ chức: Công bằng tương tác (Interactional Justice).
Phát hiện cốt lõi: con người có thể chấp nhận một quyết định bất lợi cho mình, nếu cách thức thực hiện quyết định đó giữ được phẩm giá cho họ. Ngược lại, một quyết định hoàn toàn đúng nhưng thiếu sự tôn trọng trong cách truyền đạt sẽ gây ra phản ứng phá hủy.
Tôi đã làm đúng “cái gì.” Nhưng tôi làm thiếu “cách nào.”
Không có một cuộc trò chuyện nào để người đó hiểu: điểm mạnh của họ nằm ở đâu, điều gì không phù hợp với hệ thống này, và nơi nào có thể phù hợp hơn để họ tiếp tục phát triển. Tôi trao cho họ một quyết định. Nhưng tôi không trao cho họ sự nhìn nhận xứng đáng.
Đúng quy trình mà thiếu phẩm giá, thì quy trình đó chưa hoàn thiện.
Thiết kế lại
Sau câu chuyện đó, tôi thay đổi một nguyên tắc vận hành: bất kỳ cuộc chia tay nào trong tổ chức cũng xứng đáng có một cuộc trao đổi sâu sắc.
Không phải để thuyết phục. Không phải để xoa dịu. Mà để người rời đi mang theo sự rõ ràng thay vì sự hoang mang.
Người leader trực tiếp cần cho họ biết ba điều: điểm mạnh của họ ở đâu, điều gì không phù hợp với hệ thống hiện tại, và hướng nào có thể phù hợp hơn để họ tiếp tục tìm kiếm và phát triển. Ba điều đó không tốn nhiều thời gian. Nhưng nó trao cho người ta thứ mà một quyết định hành chính không bao giờ trao được: cảm giác được nhìn thấy.
Từ khi áp dụng nguyên tắc này, những cuộc chia tay trong tổ chức không kết thúc bằng sự phá hủy. Có người buồn, có người tiếc. Nhưng không ai rời đi mà mang theo vết thương của sự bị phủ nhận.
Tôi không thể kiểm soát được ai ở lại. Nhưng tôi có thể quyết định cách một người rời đi.
Và cách kết thúc một mối quan hệ nói về tổ chức nhiều hơn cách bắt đầu nó.
Góc ESG
GRI 401 · S (Xã hội): Việc làm. Yêu cầu báo cáo tỷ lệ tuyển mới và nghỉ việc. GRI dừng ở con số. Nhưng nếu tổ chức chủ động ghi nhận trạng thái của người rời đi qua một cuộc trao đổi sâu, đó là thực hành vượt chuẩn, và chính dữ liệu đó quay lại cải thiện con số ở kỳ sau.
GRI 402 · G (Quản trị): Quan hệ lao động. Yêu cầu công bố thời gian thông báo tối thiểu trước khi chấm dứt hợp đồng. GRI dừng ở “có thông báo đúng hạn hay không.” Nhưng nếu tổ chức thiết kế cuộc trao đổi đó như một cuộc đối thoại thật sự, nơi người rời đi hiểu rõ lý do, được lắng nghe, và giữ được phẩm giá, thì “thông báo” trở thành “trao đổi có chiều sâu.” Đó là cách biến một nghĩa vụ pháp lý thành văn hóa quản trị.
GRI 404 · S (Xã hội): Đào tạo và phát triển. Yêu cầu báo cáo số giờ đào tạo và chương trình hỗ trợ chuyển đổi nghề nghiệp. GRI dừng ở “tổ chức có cung cấp đào tạo hay không.” Nhưng nếu ngay trong cuộc chia tay, người dẫn dắt chỉ ra điểm mạnh của người rời đi và gợi mở hướng phù hợp hơn cho họ, thì tổ chức đang thực hành phát triển con người vượt ra ngoài biên giới của chính mình. Người ta rời đi nhưng mang theo sự rõ ràng thay vì sự hoang mang. Đó là dấu ấn của một tổ chức thật sự quan tâm đến con người, không chỉ khi họ còn ở lại.
📚 Tài liệu tham khảo:
Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal.
Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science.
Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Research on Negotiation in Organizations.